7月下旬，中央八部委发布了《关于持续整治规范房地产市场秩序的通知》，其主要目标为：
力争用3年左右时间，实现房地产市场秩序明显好转。违法违规行为得到有效遏制，监管制度不断健全，监管信息系统基本建立，部门齐抓共管工作格局逐步形成，群众信访投诉量显著下降。
《通知》对物业管理行业的服务品质和运营能力提出了更新的要求。同时，随着近年来，收并购数量、收购金额等等收并购项目指标的显著提高，投后管理越来越受到物业服务企业重视。
在未来，物业管理行业还是会延续目前的发展形势，并且由于资本的进入，物业管理行业的进化程度越来越高，进化速度越来越快，未来几年行业内收并购的热潮仍将延续。
我们也注意到在行业近几年的发展过程中，特别是在收并购完成之后的投后管理环节出现了诸多问题，部分企业存在项目质量参差不齐，整合效率低下，管理成本高昂的情况，还有部分企业甚至丧失了对被投资方的业务控制权，也即是说，公司通过收并购和对外投资得来的规模和面积，需要通过投后管理达到预期应有的效益，
如何将“或有规模”变为“有效规模”而非“纸面规模”，这对于企业的整合能力也是一种考验。
四步骤中的重要一环。一旦物业股权投资项目确定，即正式进入投后管理阶段，投后管理包括投资协议执行、项目跟踪、项目管理与风险问题排查、开展增值服务、协助项目退出等内容。
2020年全年，物业管理行业共发生超百宗并购案例，远超2019年的70余宗，交易金额超100亿元，涉及超3亿平方米管理面积。例如，时代邻里2020年来自并购途径的新增管理面积超2千万平方米，约为其他扩规模方式的2倍，管理规模短期内实现迅速扩大。
2021年上半年，物业服务企业已发生并购案例超40宗，交易金额过百亿元，市场竞争愈演愈烈。
丰富管理业态、补足区域竞争短板，多维度优化战略布局，推动高质量规模化发展。
。通过关注这些不同点，能够加深对物业服务企业投后管理的理解，更为高效、顺利地实现项目投资的战略目标。
，而非单纯地“低价买入—治理改造—运营和包装—高价售出”的低买高卖策略。
好的投前能够大大减轻投后管理的压力，提前发现被投资公司的问题，在投前予以解决和规划。
与其他行业不同，物业管理行业的商业场景根植于社区和办公的日常生活经营，增值服务的商业逻辑也多基于与业主和客户的高频沟通互动。
要求投后团队人员尤其是负责经营管理的人员，具有丰富的一线经验，能够处理一些涉及多方的复杂问题
，如小股东给大股东施加压力导致不合作不配合甚至唱对台戏，致使工作无法开展；又如被投资方裹挟业主，通过架空投后团队、挑唆原有员工等方式，弱化投资方的控制能力等。
如恒大物业收购恒大保险经纪业务，财信智慧服务服务集团收购顺意兴保安服务，雅生活集团年初斥资近12亿收购五家环卫公司，碧桂园服务收购城市纵横、凤禧食品等，都
这些跨行业投资均能丰富物业服务企业的服务内容，扩大企业的服务业务边界，增强企pg电子平台业的市场竞争力，
投后管理，作为物业服务企业投资生命周期中的重要一环，最终目的是达成企业投资时设定的战略目标。
因此，投后管理战略目标的制定，便显得尤为重要，在充分理解物业管理行业投后管理的自有特点基础上，企业可以
规模大小，项目投资和收并购经验的丰富程度，被投资方的区域位置和在管面积、合约面积规模，以及被投资方的经营效率和业务互补价值等方面
，可将投后管理的战略侧重点划分为以下五种类型，根据不同类型制定不同的战略目标。
与大型物业服务企业相比，中小型物业服务企业投后管理的战略目标往往更灵活，更具有弹性：
b. 可选择对标的公司进行重组和优化，砍去冗余不盈利的项目，短期内改善现金流状况，凸显标的优势，增加被投资方的市场价值，以便将其转手给其他物业服务企业。
因而更倾向于将被投资方系统地整合进入集团框架，并在未来将其纳入公司整体战略布局，因此，相比中小型企业，
项目投资和收并购经验—经验不多的物业服务企业需要标准化，经验丰富的物业服务企业偏重精准筛选
在投后管理对未来投资的反哺方面，不同的物业服务企业也具有不同的战略目标。
，投后管理的意义更多在于形成一套完整标准化投资体系框架，包括集团层面的组织架构调整和相关部门、职能团队搭建，投前的标准化方案制定，投后财务、法务和管理等部门团队管理规章、职能范围和考核标准的编制等。
，已经具有一套成体系的全周期投资流程，投后管理反哺的作用主要体现为优化投前数据库和扩充投后管理问题库，协助投前团队更为精准地筛选可投资标的和投后管理团队更有针对性地解决被投资方问题。
初期倒逼公司的组织架构优化和标准化流程建设，后期为公司扩充数据、增加投前投后团队
被投资方所在区域—投资方优势和密集区域重在协同作战，投资方未进入和陌生区域以品质为先
对于投资方占优势或管理面积密度较大的区域，对被投资公司进行投后管理的重心主要在于强化优势，
只有当被投资方被完全整合进区域业务，增加区域内的规模效应，协同区域整体打法，才能为投资方带来最大化收益，才是成功的投后管理。
而在投资方较为陌生或者尚未进入的区域，对被投资公司进行投后管理的战略侧重点则在于切入并扎根当地市场，建立一个稳定可靠的根据地，再以项目为核心向外辐射，输出服务和影响力。
稳扎稳打，提升项目品质，加强对外宣传，及时树立品牌在当地的影响力，能够快速建立业主对被投资方特别是集团公司的信任
被投资方面积规模—大规模公司“换脑”为主，中小规模企业和复星投后分层管理策略
，投后管理主要负责被投资方管理层战略的调整和整体业务的日常监管，对于一线业务不需要过多干预，业务团队不需要大范围裁撤。即通过“换脑”让被投资方创造更大价值。
诚然，“换脑”不“换身”在帮助投后管理相对平稳过渡的同时，也意味着被投资方接受集团公司的企业文化较慢，部分基层团队效率无法及时提升等问题，这些都需要集团公司及时跟进被投资方人事制度的改组和专业技能、企业文化的培训。
，投后团队既可以裁撤业务团队，重新招聘培训新人；也可保留原有班子。不同管理方案都是为了最快达成其他战略目标，最大化集团公司利益。
例如，复星集团针对不同规模和发展阶段的公司制定了分层管理策略，即将被投资方成五个星级，并实时更新，滚动修改所属层级，对不同星级的公司在资源对接力度、财务和业务优化角度等方面实行差异化管理。
鉴于物业公司业务的高度同质化，规模可以一定程度上代表企业发展阶段和商业模式的成熟度。
对于业务效率更高或能与集团公司形成互补的被投资方，消化吸收业务优势并在集团层面进行推广，能够带来协同效应，为集团创造更多价值。同样地，对于效率相对较低、业务同质化程度较高的企业，无法产生协同效应，投后管理的目标更多向快速整合业务、实现高盈利水平倾斜。
上述五种情景的战略目标并非相互独立，被投资方完全可能同时满足几种情况，如碧桂园服务收购蓝光嘉宝服务，
，对各情景模块的战略目标赋予不同优先级，并据此进行投后团队建设、监测指标和考核标准制定。
可以将战略目标根据集团协同效应和单项目产生的经济效益或提供的服务品质角度分解，并由此判断不同情景下，战略目标的侧重方向。
从规模方面考虑，投资方均侧重单项目的经济效益，当集团公司投资经验不丰富，被投资方位于优势区域、效率相对较高，且业务能够形成互补时，集团协同效应显得更为重要。
在规范和执行层面，战略目标的具体化和方案的落地往往会遇到许多问题，通过梳理投资项目，尤其是控股收并购投后管理中出现的控制权问题，以之为鉴，能起到提前规避风险的作用。
即“只投不管”，集团公司出于对经营效率等各方面的考量未能及时替换被收购公司的管理人员，从而使子公司在业务模式和发展方向上具有完全的话语权，最终“不服管”。
集团公司在签署对赌协议时，可能更加注重并表后业绩的提升，而忽视了标的子公司的组织架构、管理条线整合，未能进行有效接管；同时，集团公司也可能为尽快促成并购，接受被收购方承诺的高预期业绩，并据此给予估值进行溢价收购，一旦对赌目标未完成，则极容易出现集团公司与子公司原管理团队的摩擦，甚至失去控制权。
其他还有集团公司占用或挪用子公司款项，未能处理好小股东问题等原因，均可参考上面两个问题，从公司内控和规范投资流程等方面着手解决。
a） 在集团层面完善组织架构，设立专门负责部门或责任团队，杜绝拼盘式收并购；
b） 对被投资方进行及时有效的财务与业务方面的接管和控制，规范跟踪监测流程，进行系统化整合。
a） 加强投前尽调，严格公司对外投资的内核机制，审慎考评被投资方业绩承诺可行性 ;
b） 明确对赌协议中各方责任义务和业绩不达预期时的方案，强化人力资源方面的整合。
采用杜邦分析法确定被投资方各职能部门业务对ROE（净资产收益率）的影响程度，并据此确定各部门合理的业绩波动范围，保证投后ROE目标的实现
对指标进行部门划分后，需要继续向下对部门内各责任团体进行划分，如制造成本（即直接成本）中的开荒清洁费用、保养费用、安保费用、绿化园艺成本可直接与一线服务人员挂钩,另外如销售费用中的营销及推广开支、运输费用、办公及通信费用等可与市场部门各团队对应，细化到各业务的最小单元。
将各团队跟踪指标、运营数据与KPI（如平衡记分卡等工具）交叉验证，可以及时发现公司的“小动作”。
投资经理负责制、“投资+投后”共同负责制、投后管理部门负责制和外包模式。物业企业通常采用投后管理负责制。
鉴于物业管理行业业务问题的复杂性和战略目标的多样性，加之既通财务知识、又懂一线运营管理的投后人才较少，项目层面投后团队的构成和负责人制度可进行对应调整。如在给懂业务的投后团队配备专业的财务人员，为专业的投后财务团队配置精通业务的项目经理，
并结合各个被投资方战略目标的不同，指定不同的负责人，向集团公司投后管理部门汇报。
投后管理团队也可以适时创新方案，完善培训机制，加速项目的整合，提升原有业务团队的专业能力和忠诚度。
，通过相互分享战略规划、组织建设、运营管理和品牌宣传等方面的经验，激发中层骨干人员的工作动力和创造力；
，选拔表现优异的员工进入集团培训，成为储备干部，有效提升被投资方基层员工的工作热情，加深员工对企业文化的认可；
积极发掘提拔被投资方优秀老员工，明晰业务责任与绩效奖励，搭建新老员工沟通交流平台
等诸多创新手段，加快投后管理的整合速度，宣传集团公司的企业价值观，最大程度激发人才活力。
