近日，宝洁宣布继续缩减品牌总数，从目前超200个减少到65个左右。在此之前，宝洁已经割掉超100个品牌，包括中国消费者熟悉的卡玫尔、激爽等。宝洁认为，这些品牌表现不佳，希望甩掉累赘，专注具有增长潜力的核心品牌。
宝洁集团自1837年创立以来，在全球八十多个国家设有分公司，经营300多个品牌，其中包括美妆、洗护、家居护理、食品饮料等，是全球最大日化消费品公司之一。走过了近两个世纪的宝洁俨然已经成为日化消费品行业的老者。
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1988年，海飞丝洗发水作为宝洁进入中国的敲门砖率先打响了市场。在很多国人的记忆中，“当时的中国社会还是一个生产社会而非消费社会”。彼时，一瓶300毫升的海飞丝洗发水定价19元，而一名普通工人一个月的薪水仅是100元左右。
至1994年，宝洁旗下飘柔、玉兰油、潘婷、舒肤佳、碧浪、汰渍等品牌一一入华。一时间，海飞丝、飘柔、潘婷三个洗发水品牌的广告同时亮相，又是同一集团的不同品牌左右互博，对尚处于懵懂状态的中国日化业和消费者进行了启蒙式教育。
进入中国大陆市场的最初10年，宝洁旗下品牌几乎在护肤品、洗护产品和洗涤产品每个品类一经投放后，都能迅速登上并牢牢占据绝对市场份额，而且全线产品都服务于国内最精尖的消费者。
20世纪末，宝洁也开始向更为大众的市场挺进。到21世纪初，中国城市小康家庭女主人的日用品清单往往是由“各种宝洁”组成的——一瓶为丈夫购买的海飞丝洗发水、一瓶适合自己的潘婷洗发水、一块舒肤佳香皂、一袋汰渍洗衣粉和一条佳洁士洁白牙膏。
曾有媒体撰文指出，宝洁是工业时代“大生产+大零售+大渠道+大品牌+大物流”的产物，用最高的效率配置了社会资源，最大限度地造福了社会。也正是因为大工业模式，决定了成就宝洁营销的全国性渠道、全国性广告投放、接触全国消费者的做法。
从2012年起，就不断地有业内业外的人士指出宝洁的衰败——品牌老化、创新乏力、人才流失……而与之同步发生的，正是互联网时代的来临和中国社会剧烈的消费升级。
大工业时代，消费者因缺少选择而购买最为人所知、有最优品牌实践的宝洁。互联网与数据时代，无数品牌在通过不同的方法接触消费者，使消费者们有了无限的选择。
“网络消费者的生态体系囊括了中国消费者无论是消费、娱乐还是购买、支付等等生活场景。这意味着，任何一个品牌的公司，可以通过这样的生态找到消费者，并且完成与消费者之间关系的建立。”阿里巴巴集团副总裁靖捷曾如此判断新零售时代来临下的快消行业。
这些年，宝洁虽然进入各个电商平台，不断推出年轻品牌、高端品牌，扩大投入、拥抱互联网营销，其血液中的大工业属性并未发生根本性的变化。这样的情况也绝非宝洁一家。根据媒体2016年的报道，宝洁、强生、联合利华和欧莱雅这四大日化巨头的营收和利润均处于负增长。与其说是宝洁面临的是“宝洁的错误”，不如说是大工业产物的共性难题。
查阅宝洁近些年的财报发现，从2004 年到2013年，宝洁的销售额和净利润几乎都处于停滞状态;2016财年，宝洁全年销售额同比下降8%;2017财年发布的三季度财报中，净利润显示为25.2亿美元，同比下降8%，净销售额为156亿美元，同比下降1%，已经连续13个季度处于下滑状态。
事实上，宝洁瘦身计划从2014年就开始了，如今已经割掉超100个品牌。在过去相当长一段时间里，宝洁的战略一直以“减”为主。
面对产品利润下降，行动迟缓，品牌认知分散等诸多问题的出现，当年曾经帮助宝洁力挽狂澜的前CEO雷富礼在迟暮之年也被请了回来。对雷富礼来讲，他的战略意图也似乎很明显，那就是再次瘦身、消肿，让过于臃肿庞大的宝洁重新回到主营业务上。
对于处于战略转型期的企业来讲，围绕商业模式的创新和运营效率的提升，是每一个企业进行周期式转型的主旋律。出售资产、大规模裁员，通常是提升效率的短期之举，当然对于百年宝洁来说，它的自身效率优化还是否有空间，宝洁人自己最清楚。
但是，面临快速的市场变化和日趋激烈的市场竞争，尤其是互联网技术兴起带来的新的转型挑战，宝洁公司面临的麻烦可能与十几年前又有了很大不同。
首先，宝洁在过去十几年中所进行的“品牌线延伸”似乎走得过了头。宝洁旗下的300多个品牌，为了获得持续的经营增长，很多子品牌进入到了多个细分市场中。
这似乎也是日化产品的一个品牌发展定律，为了迎合消费者，品牌不断细分。过度细分的品牌又稀释了品牌的定位效应。在这样一个日趋多样化的品牌定位和混乱当中，宝洁何去何从，这是它的第一个重大挑战。
日化产品过去依靠广告重金打造的强势品牌占据市场的方式，在今天互联网分割消费群体的时代，其格局已经发生了根本性的变化。大众消费者所构成的长尾市场给很多中小品牌留下了巨大的空间，这些品牌所利用的互联网营销方式，使得消费群体可以有机会快速接触到这些过去没有资金投放广告的中小品牌，从而极大分割了主导品牌的市场占有率。
不过宝洁似乎并没有想好该如何在他们过去不熟悉的互联网领域进行营销的创新和发力。未来的互联网营销趋势和宝洁的犹豫不定，这一正一反又构成了它的第二个挑战。
今天我们似乎没有发现新的创新，匆忙之中的宝洁，似乎将赌注押在了其他新兴的增长市场，包括委内瑞拉、阿根廷和乌克兰。这些看似高增长，实则动荡不定的市场，其实无法为宝洁提供稳定的增长来源。缺乏创新的宝洁如何在具有挑战的市场面前持续增长，这是它的第三个挑战。
但是，以创新和强大领导力著称的雷富礼，也为消费者和投资人带来了一线希望。雷富礼该如何挽救宝洁，我们其实非常关心的是以下几个方面。
第一，他能否为宝洁未来的创新带来新的想法和实践。就像当年他引进创意设计公司IDEO一样，对消费者的洞察进行了全新的改进，从而为产品创新打下了坚实的基矗。
第二，宝洁能否重新梳理它的品牌，使得品牌的集中度和定位更加清晰，避免品牌过度发展、延伸，以及混乱所造成的品牌价值的稀释。今天的宝洁还能创造出过去那些辉煌并且深入人心的强势品牌吗?
第三，宝洁如何迎头赶上移动互联网时代对消费类产品营销的重塑力量，在SOLOMO时代(结合社会化Social、本地化Local、移动化Mobile的新型市场营销时代)里重新奠定自己的营销领导地位，去拥抱互联网带来的巨大变化，而不是犹豫不决甚至逃避。宝洁有可能在注定到来的移动互联网时代里再次引领潮流吗?
作为宝洁品牌的使用者，似乎每一个消费者都期待它的重生和复兴。正像很多伟大企业因为无法进行新的商业模式的创新而被时代抛弃一样，今天的宝洁也面临着这种可能性。我们能做的只有拭目以待。(综合整理)
