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麦子禾:顾家家居的战略历程与战略意图浅析

时间:2024-05-31 17:10:19 作者:小编 点击:

  顾家家居专题的第2篇,石头有提到「顾家家居的战略与战术13问」,回过头来看,前面几问都是战略相关的议题,要么在谈增长,要么在谈洞察,要么在谈发展方向。

  回到战略本身,我们还可以试着去思考,顾家家居过去10年、5年、3年的战略是什么,顾家家居未来3年、5年、10年的战略意图是什么。

  顾家家居过去靠什么增长,顾家家居未来靠什么增长;顾家家居过去打造了什么核心竞争力,顾家家居未来要打造什么核心竞争力;顾家家居现在在哪里,未来要去哪里,如何才能实现战略意图。

  从1982年的顾家工坊,到2003年的顾家工艺,再到2010年的顾家家居,再到现在我们看到的,作为上市公司、软体家居龙头、综合家居运营商的顾家家居。

  回顾这40年,顾家家居的发展,从小到大、从慢到快,从休闲沙发到功能沙发、布艺沙发,从沙发单品类到沙发+床+配套多品类家居,从沙发+床类为核心的软体家居,到成品+定制融合的综合家居。

  2022年的顾家家居,营收180亿+元,净利润18亿+元;拥有经销门店6600家(其中自有品牌4707家),直营门店143家;拥有全球化的产能布局(国内华东、华北、华中,国外越南、马来西亚、墨西哥)。

  从100万到20亿级:宏观方面有地产政策利好(取消福利分房)、城镇化、人口增长;微观方面有渠道拓展、品牌打造、拓展客群(高端)、从区域市场走向全国市场,通过展会拓客进入国际市场。

  从20亿到50亿级:宏观方面政策持续利好(虽短周期有波动,长期周来看,进入了房地产快速发展的黄金十年);微观方面的增长因素有拓品类(先增加功能沙发、布艺沙发、软床、床垫、配套产品,后增加欧美系列、智能家居、定制家居品类等),拓渠道(渠道下沉、拓展门店、海外市场布局、电商布局等),拓客群(推出新青年品牌米檬)。

  从50亿到100亿级:宏观方面政策有好有坏,至少在2018年以前还是利好的,2018年往后房地产下行叠加中美贸易摩擦,给内外销售带来新挑战;微观方面拓品类、拓渠道、强品牌仍在继续,上市后的资本运作、品牌并购加速,布局线上渠道,外贸提出大客户战略,内销提出零售转型。

  从100亿到180亿级:这个阶段环境波动较大,出现了新冠黑天鹅事件,于是我们看到顾家2020年的业绩有增长,到2021年业绩全线高速增长,期间的增长驱动因素,有短期需求的抑制与延后释放,战略性品类(床类、定制类)的持续增长,行业层面的挤压式竞争(行业集中度提高,待定)等。

  顾家过去的战略是什么,回答这个问题,相对有难度,也不一定精准,以下是石头的个人思考与猜测(不作为事实依据)。

  顾家是以休闲沙发起家的,这个阶段就是我们经常说到的一米宽、一千米深,采取的主要战略是聚焦战略,聚焦休闲沙发,聚焦一二线市场(尤其是华东市场),聚焦中高端客户群体。

  大家居时期分上市前与上市后,上市前的战略,业务层面的战略是大家居战略(或多元化战略、或多品类战略)、市场层面的是国际化战略、管理层面的信息化战略。

  这个时期顾家的使命是「创造幸福依靠、成就美好生活」;愿景是「做世界级的软体家居运营商」,五年战略目标是实现销售收入X百亿,发展的方向有三个思路,一是新业务培育与成长,二是并购整合外延式增长,三是内部经营效率提升的内生增长。

  从战略节奏来看,可细分为三个阶段,2016-2017年、2018-2020年、2021-2023年,前面是五年战略的延续与深化,后面是两个三年战略。

  顾家家居的战略重点,在于实现专业沙发制造商向专业软体家居制造商转型,从沙发小池塘迈向软体家居大池塘,同时开始探索全屋全品类的生活方式设计,开始思考打造中国「精品宜家」的战略方向。

  路径上,强调实现低成本运营战略、外贸大客户战略、产品领先战略,强调规模增长,强调聚焦主航道品类(休闲、卧室、布艺)增长,强调战略性品类(乐至宝功能、定制)突破。

  2018年是一个重要的节点,在这一年,顾家家居有一些战略性调整,诸如加大业务并购的步伐、直营业务的零售转型、经销渠道的1+N+X模式设计,背后有无组织变革(放在组织专篇讨论)。

  战略意图也发生了变化,从「做世界级的软体家居运营商」,升级为「做世界领先的综合家居运营商」,期间战略目标突破百亿是底线,奋斗目标待定。

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  方向上,坚持用户型企业、数字型企业、全屋型企业三个大方向,其背后是零售转型、数字化运营转型与产品的全屋化、生活方式化业务转型。

  业务上,强调现有品类做大做强(核心业务)、定制的发展特别是定制与现有软体未来的融合(成长业务)、全品类的顾家生活(创新业务)的三层面业务布局,打造制造供应、品类运营、零售运营三大业务板块。

  新的三年战略规划,保持了一定的战略延续性,坚持三个方向、三级发展、三大业务板块的战略方向。

  业务单元战略层面,内销业务以当前的品类为主的渠道运营商,向多品牌、多品类(系列)、全渠道的综合家居零售运营商转型。

  外贸业务以国内基地供应全球为主的ODM/OEM制造商,向全球布局、本土运营的集成供应链服务商转型。

  顾家家居要去哪里,回答这个问题前,我们需要对家居外部环境,进行简单的洞察,探寻战略机遇。

  看宏观:国内地产政策层面的企稳、系统金融风险防控,中美贸易战影响成品家居产业布局、增加了经营的不确定性。

  经济层面增速相对放缓(中国仍将是全球经济增长的主要贡献者)、国内城镇化仍有提升空间;技术层面的信息化、数字化技术对制造供应、营销、管理的影响。

  国内C端客户群体的年轻化,追求定制化、时尚化,追求一站式购买,追求省心省力省钱,更加关注家本身、生活方式本身。

  细分市场里大家提的更多的是大行业、小企业,前些年竞争格局较为分散,未来细分市场集中度会提升。

  大家居赛道同样很拥挤,很多细分市场的龙头企业(诸如卫浴的、地板的、软体家居的、定制家居的)都想做大家居,大家的切入点与方式略有区别,有定位空间的、全屋的,还有定位整家与整装定制的。

  看自身:顾家家居经过40年的发展,已经成为了国内软体家居、甚至大家居领域的头部企业,其品牌力、产品力(主航道产品)、渠道力、制造供应力、组织能力都处于行业优势区间。

  如果用一句话来总结,就是迈向第一,先是迈向国内第一,其次是迈向全球第一,这里的第一,不是单品类第一,而是综合家居第一、大家居第一。

  同时,这里的第一,不是单一指标的第一,而是综合指标的第一,财务指标要第一,市场占有率、客户满意度、内部运营效率也要往第一的方向努力,最终形成一流的市场结果、一流的内部组织能力。

  如何实现两个第一(中国第一+世界第一)的战略意图呢。这个部分石头当前没有明确的答案,只有几个方向性的思考。

  未来的三层面业务构建,仍有可能坚持前几年的业务布局,即现有品类做大做强(核心业务)+定制的发展特别是定制与现有软体未来的融合(成长业务)+全品类的顾家生活(创新业务),在业务细分市场选择与描述上可能有区别。

  现有品类做大做强,是业务基础,也是现金流的重要来源,单品类目标要做到细分市场前三水平,不仅要追求专业化,还要追求规模化,力争成为品类冠军,这里的增长机会来源市占率提高,来源于弱势市场的加强,来源于竞争性创新,来源于用户细分需求的发掘与满足。

  定制与成品的融合,是顾家家居这些年一直在探索领域,从业绩结果来看,顾家定制保持了较高水平的增长,同时,相对国内定制家居的标杆品牌,还有存在较大的差距,同时也说明有较大的增长空间。

  全品类的顾家生活,这块创新业务,有较大的想象空间,如果在国内市场走出有特色的「精品宜家」模式,再以核心品类自制+供应链整合+自主品牌的方式走向全球,其空间可能会更大。

  也存在一种可能,如果未来国内的发展方向,是以整家定制、整装定制为主,那么需要考虑的就是顾家一体化整家定制,与现有的顾家星选(整装)、顾家生活业务如何整合与打通的问题(待定)。

  当然,为了实现世界第一,除了这些看得见、已经在尝试的业务,未来还有可能出现一些,不在现有行业边界和认知内的机会点。

  有可能是业务本身(结构性机会、为满足的需求),有可能是商业模式重构,也有可能是新技术、新材料驱动。

  顾家家居在发展的过程中,整体定位中高端,推出过高端品牌顾家HOME,当时主要为了布局海外市场;也推出过新青年品牌米檬,尝试覆盖年轻用户群体(大众市场?待定)。

  未来,面向不同的客户群体,是像美的、海尔一样继续维持多品牌经营,还是类似索菲亚、欧派家居一样,对品牌定位进行重塑,当然重塑的前提是业务趋同、客群定位不一样。

  过去,国内的成品家居制造拥有比较优势,不少软体家居品牌,早期是做外贸业务的起家的,后来才由外贸转内销的;当前,这种供应端优势仍然存在,中美贸易战的挑战,会对外贸业务的运营模式产生一些影响。

  如果顾家家居要迈向世界第一,很有可能需要全球化的市场,全球化的品牌,全球化的集成供应,以及全球化的组织与运营能力。

  也存在一种可能,随着中国经济在未来超过美国,第一的经济体,诞生第一的消费市场,进而产生第一的综合家居品牌,从而实现中国第一即世界第一。

  注:石头个人研究,仅代表此刻想法,不作为事实依据,不作为消费或投资参考。


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